SWOT-анализ

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В таблице представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S): 

Потенциальные внутренние слабости (W):

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технология и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Ослабление роста рынка, неблаго­приятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов

Расширение диапазона возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов

Ожесточение конкуренции

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены 

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:

Матрица SWOT-анализа - щелкните, чтобы увеличить

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Правила проведения SWOT-анализа

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.

  1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.
  2. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.
  3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.
  4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому чтоинформация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленны факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.
  5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

Ограничения SWOT-анализа

SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

История SWOT-анализа

Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс (. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

  1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?
  2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?
  3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
  4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.

Схема Эндрюса - прообраз SWOT-анализа

SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Задачей SWOT/SOFT-анализа по мнению авторов была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

  1. Продукт (что мы продаем?)
  2. Процессы (как мы продаем?)
  3. Покупатели (кому мы продаем?)
  4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)
  5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)
  6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принималисьстратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.


Ссылки на источники:

Автор - Михаил Полиенко, к.э.н. [Google]

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. 1995

С. Дибб, Л. Симкин. Практическое руководство по сегментированию рынка. 2002
Фляйшер Крейг, Бенсуссан Бабетт. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

SWOT Analysis for Management Consulting by Albert S. Humphrey // SRI Alumni Association Newsletter • December 2005


Комментарии (17) Распечатать Обсудить на форуме


Уважаемый посетитель, если Вы увидели неточность в данной статье, или знаете, как ее улучшить - напишите об этом в комментарии или отправьте сообщение Администраторам ресурса. Кроме того, Вы также можете создать альтернативную авторскую статью на эту тему. Напоминаем, что для создания статей Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться.

#1 написал: Алёна (19 сентября 2010 16:47)
как правильно выбрать знак и оценку в клетке на пересечении двух факторов, как узнать как они влияют друг на друга-позитивно или негативно? например пусть будет шкала оценивание от минус 10 до 10. Спасибо
ICQ: --
#2 написал: Mikhail (20 сентября 2010 22:41)
Как и во всем SWOT-анализе, оценка экспертная. Оценивается только сила (т.е. 0-10). Слабые стороны - минусы (ну не могут они по определению положительно влиять на что бы то ни было), сильные - плюсы. Если нет взаимного влияния факторов, то нули.
ICQ: 1711155
#3 написал: Александр Репьев (16 декабря 2010 07:50)
В статье предлагается очаровательно роботообразный инструмент.

Возможно, кому-то будет интересна моя статья:
«Убожество SWOT» – http://www.repiev.ru/articles/SWOT-Stupidity.htm
ICQ: --
#4 написал: Mikhail (16 декабря 2010 09:33)
Александр, вам не кажется, что вы слишком много энергии тратите на критику? Воинствующее дартаньянство нормально для подростков, а не для опытных специалистов.

Что касается SWOT-анализа, я несколько раз применял его именно в той версии, которая описана здесь. Оба раза получалась вполне адекватная картина.
Только надо учитывать, что SWOT не дает новых знаний - он лишь помогает наглядно проиллюстрировать уже имеющееся у вас понимание вашего рынка.
ICQ: 1711155
#5 написал: Янина (13 марта 2011 13:39)
А я использую SWOT-анализ прежде всего, как таблицу, в которой систематизирую данные, которые буду использовать в анализе. Поэтому очень редко довожу до итоговой матрицы, в которой производится оценка влияния.
Мне было значительно интереснее посмотреть выводы и задачи, которые делает автор после проведения анализа.

Статья, в целом, доступна для понимания.
ICQ: --
#6 написал: Dr. Solomon (11 апреля 2011 22:49)
Мне кажется, что преложенная таблица имеет существенные недостатки. В чём смысл самой последней строки в таблице? Если её рассматривать с точки зрения формирования "стандартных" стратегий: SO, WO, ST и WT, то она совершенно бессмыслена и её надо убирать, поскольку она ничего не даёт, а только запутывает. Так, например, автор утверждает, что "Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии", но расчёт приоритетности идёт по строчкам (что совершенно оправдано) и по столбцам совершенно отдельно, и никакой "итоговой (общей) суммы баллов по строчкам и столбцам" не формируется. Далее, что за нумерация в верхней части таблицы (1,2,3,4,5)? Мне кажется было бы более правильным поменять эту нумерацию на обозначение возможностей (О1,О2..Оn) и угроз (Т1,Т2..Тn), тогда бы, по моему мнению, всё встало бы на свои места. Хотя возможно у автора присутствует и свой взгляд, хотелось бы его оценить....
ICQ: --
#7 написал: Dr. Solomon (12 апреля 2011 10:43)
Мне кажется что у Михаила в комментарии #2 не всё логично. Напомню о чём речь: "Оценивается только сила (т.е. 0-10). Слабые стороны - минусы (ну не могут они по определению положительно влиять на что бы то ни было), сильные - плюсы. Если нет взаимного влияния факторов, то нули." Исходя из этой предпосылки, с учётом преложенной системы приоритетов (наибольший приоритет имеет стратегия с максимальным положительным числом, а наименьший приоритет стратегия с максимальным отрицательным) получается что к реализации могут быть приняты только стратегии SO и ST, поскольку они ВСЕГДА будут иметь наибольшие значения! Уважаемые авторы, какой же тогда смысл в составлении Вашей матрицы, если Вы априори отбрасываете стратегические мероприятия WO и WT?
ICQ: --
#8 написал: Mikhail (12 апреля 2011 21:29)
Цитата: Dr. Solomon
никакой "итоговой (общей) суммы баллов по строчкам и столбцам"

Имелось ввиду сумма отдельно - по строкам, отдельно - по столбцам.
Цитата: Dr. Solomon
что за нумерация в верхней части таблицы (1,2,3,4,5)? Мне кажется было бы более правильным поменять эту нумерацию на обозначение возможностей (О1,О2..Оn) и угроз (Т1,Т2..Тn)

Согласен, так будет нагляднее. Постараюсь исправить, когда будет минутка.
Цитата: Dr. Solomon
Исходя из этой предпосылки, с учётом преложенной системы приоритетов (наибольший приоритет имеет стратегия с максимальным положительным числом, а наименьший приоритет стратегия с максимальным отрицательным) получается что к реализации могут быть приняты только стратегии SO и ST, поскольку они ВСЕГДА будут иметь наибольшие значения!

Не совсем так, но и есть небольшая некорректность в статье, которую я постараюсь исправить.
Нужно смотреть наибольшие положительные значения для сил и возможностей и наименьшие отрицательные - для слабостей и угроз.
Сочетание сил и возможностей само по себе не является стратегией, более того - SWOT-анализ не дает готовую стратегию. Это лишь способ расставить (или точнее - расставить и обосновать) приоритеты, которые буду использоваться в дальнейшем при выработке собственно стратегии.
ICQ: 1711155
#9 написал: Dr. Solomon (13 апреля 2011 16:13)
Mikhail, Имелось ввиду сумма отдельно - по строкам, отдельно - по столбцам.
Проясните мой разум, - как влияет на обоснование приоритета 12 (первая строка справа) значения полученные по столбцам?
Отдельный вопрос, - что означает значение (-1) в нижнем правом углу матрицы?
ICQ: --
#10 написал: Mikhail (13 апреля 2011 22:40)
Цитата: Dr. Solomon
Проясните мой разум, - как влияет на обоснование приоритета 12 (первая строка справа) значения полученные по столбцам?

Никак. На обоснование приоритета S1 влияют только оценки в других строках.
Цитата: Dr. Solomon
Отдельный вопрос, - что означает значение (-1) в нижнем правом углу матрицы?

Это тоже ошибка.
ICQ: 1711155
#11 написал: Dr. Solomon (14 апреля 2011 14:56)
В целом понятно, и можно считать что со структурой матрицы мы разобрались. Теперь, что ставить, как ставить и как интерпретировать полученные результаты. Разработанный мною образец матрицы в EXСEL на базе Вашей матрицы (или теперь нашей fellow ), показал что лучше ограничиться шкалой от 5 до -5, поскольку она имеет некоторое отношение к школьным оценкам и не диссонирует с воспалённым разумом экспертов, при этом не стоит их ограничивать в расстановке "минусов" там где они считают нужным. Порой получаются очень интересные выводы, что даёт пищу для размышлений модератору и чётко определяет компетентность эксперта.
Сразу хочется отметить, что рабочая группа экспертов состояла из 7 человек и одного модератора, а анкета была составлена в связи с необходимостью определения стратегических направлений развития одного из муниципальных образований Воронежской области. Содержание анкеты открывать не буду, поскольку по ней готовиться к выходу отдельная статья, но выслать всем желающим файл с матрицей могу (писать на solomah@pochta.ru), может быть у Вас появятся свои оригинальные идеи и предложения. Несмотря на ошибки в матрице, мне хотелось бы высказать свою благодарность авторам статьи, поскольку она дала мне богатую почву для размышлений, что в результате, после небольших модификаций привело к созданию работающего инструмента для обозначенных выше целей.

Полная версия статьи, в т.ч. разработанная авторами программа опубликованы с разрешения авторов тут:
Определение приоритеных направлений развития муниципальных образований на основе SWOT-анализа
ICQ: --
#12 написал: Mikhail (15 апреля 2011 08:55)
Цитата: Dr. Solomon
лучше ограничиться шкалой от 5 до -5, поскольку она имеет некоторое отношение к школьным оценкам

Именно по этой причине как раз не рекомендуется пользоваться 5-бальной шкалой без особой необходимости. Трактовка одних и тех же числовых оценок разными экспертами будет сильно различаться: кто-то во власти школьных воспоминаний, кто-то руководствуется чистой математикой.
Цитата: Dr. Solomon
Содержание анкеты открывать не буду, поскольку по ней готовиться к выходу отдельная статья

Думаю, нашим читателям было бы также интересно с ней ознакомиться, поэтому с радостью опубликуем полную или краткую версию этой статьи с полным указанием авторства и источника, если вы нам разрешите.
ICQ: 1711155
#13 написал: nod_caleb (1 августа 2011 11:25)
В статье предлагается очаровательно роботообразный инструмент.

Возможно, кому-то будет интересна моя статья:
«Убожество SWOT» – http://www.repiev.ru/articles/SWOT-Stupidity.htm


- Вот по этому я и не люблю кошек!
- Ты просто не умеешь их готовить. (с)
ICQ: --
#14 написал: dr.sceptic (6 ноября 2011 17:21)
Я очень много сталкивался с использованием SWOT-анализа для принятия решений в американских и российских компаниях. Честно говоря не всегда к этому инструменту наблюдается адекватное отношение. Некоторые видят в нем прямо-таки волшебную палочки и генератор правды. Об этом написал у себя в блоге: http://otdel-marketinga.ru/glavnyiy-instrument-marketologa-swot-analiz-kak-on-es
t Если есть желание, можно устроить дебаты на эту тему ))
ICQ: --
#15 написал: Ирина Ш. (15 января 2012 19:58)
Большое спасибо за статью - кратко и емко!
ICQ: --
#16 написал: Oksana12 (8 февраля 2012 14:56)
Хорошая статья!
ICQ: --
#17 написал: Starka_star (26 апреля 2016 16:52)
Делала СВОТ анализ, что бы определить стоит ли менять работу.
ICQ: --

Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к этой статье.

 
Яндекс.Метрика