јльтернативные модели построени€ стратегии

 роме SWOT-анализа, матрицы Ѕ √, модели ѕортера и некоторых других матриц стратегического планировани€, в компани€х могут использоватьс€ также альтернативные подходы к разработке стратегии.

1. јнализ трех « » (3 Cs Analysis)

ќсновна€ задача маркетинговой стратегии — выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее €вных преимуществ и лучшего качества обслуживани€. ’орошую маркетинговую стратегию отличают: (а) четко определенный рынок; (б) соответствие преимуществ компании потребност€м рынка; (в) превосход€щие показатели компании в основных сферах де€тельности, за которые идет конкурентна€ борьба. ¬месте эти три « » (« омпани€», « лиенты», « онкуренты»), составл€ют треугольник стратегии маркетинга.
ƒл€ разработки маркетингового плана необходимо учитывать сложившиес€ и желаемые отношени€ между « омпанией» (имеющиес€ и потенциальные сильные и слабые стороны), ее « лиентами» (обслуживаемых и необслуживаемых) и « онкурентами» (имеющихс€ и потенциальных). √лавна€ цель — максимальное положительное выделение на фоне последних путем определени€:
где вести конкуренцию (формулировка рынка);
как вести конкуренцию (вы€вление средств конкуренции);
когда вести конкуренцию (выбор времени дл€ конкурентных акций).
јвтор концепции - —убхаш —. ƒжейн, профессор маркетинга в Ўколе делового администрировани€ ”ниверсистета штата  оннектикут (—Ўј). —пециализируетс€ на вопросах маркетингового планировани€ и глобальной конкуренции. –екомендуема€ литература (на английском €зыке): Jain, Subhash C. (2000), Marketing: Planning & Strategy.

—мотрите также: ћодель 3 , разработанна€  еничи ќмае (The 3C's Model by Kenichi Ohmae)

2. “ри ценностных критери€

ћаркетологи ћайкл “рейси и ‘ред ¬ирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев:
отлаженность операционной де€тельности (Operational Excellence);
доверительные отношени€ с клиентами (Customer Intimacy);
превосходство продукта (Product Leadership).
ќтлаженность операционной де€тельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. “аким образом, основна€ задача оптимизации бизнес-процессов — увеличить  ѕƒ и снизить стоимость дл€ потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижени€ затрат, а не за счет увеличени€ цен).
¬торой источник роста — управление клиентскими отношени€ми.  омпании, стрем€щиес€ к доверительным отношени€м с клиентами, приспосабливают свои продукты к потребност€м сегментов рынка. »х конкурентоспособность скорее держитс€ на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах. –ассматрива€ этот аспект, эксперты отмечают: регулиру€ критерий customer intimacy, компании могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов.
≈сли первые два критери€ в чем-то аналогичны родовым стратеги€м ћайкла ѕортера, то третий можно назвать инновационным — во всех смыслах этого слова. Ќаконец, компании, руководствующиес€ стратегией превосходства продукта, делают ставку на регул€рное и быстрое внедрение новинок. Ћидеры отрасли моментально представл€ют несколько новых продуктов и вынуждают конкурентов посто€нно гнатьс€ за собой.
”лучшение какого из этих трех критериев работы организации заложить в основу развити€? јвторы работы считают, что выбор стратегии определ€етс€ целевым сегментом. ¬ыбор сегмента обслуживани€, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии — выбору рынка обслуживани€.
јвторы концепции. ¬ 80-х годах ћайкл “рейси был профессором менеджмента в бизнес-школе MIT Sloan School of Management. ¬ 90-х зан€лс€ консультационной де€тельностью, основав агентство Treacy & Co., а позже консалтинговую компанию GEN3. явл€етс€ признанным экспертом в вопросах корпоративного развити€ и инноваций. ƒоктор √арвардской школы бизнеса ‘ред ¬ирсема в течение последних 25 лет известен как стратег и автор попул€рных маркетинговых изданий, призывающий компании отточить свои отношени€ с клиентами. — 1995 года возглавл€ет частную консультационную компанию Strategy Group. –екомендуема€ литература (в переводе на русском €зыке): ћайкл “рейси, ‘ред ¬ирсема, «ћаркетинг ведущих компаний. ¬ыбери потребител€, определи фокус, доминируй на рынке» (издательство: «¬иль€мс», 2007 г.).

3. —еть ценностей (Value Net)

јвторы данной концепции расшир€ют модель п€ти сил за счет рассмотрени€ роли дополнительных участников рынка. ƒополнительные участники — компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. –ассматрива€ сотрудничество с производител€ми комплементарных товаров в цел€х увеличени€ прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратитьс€ в конкурентов. Ќиже привод€тс€ факторы, определ€ющие отношени€ с производител€ми дополн€ющих товаров:
ѕроизводители комплементарных товаров более склонны гнуть свою линию в услови€х, когда они могут перейти к конкурентам.
” производителей взаимодополн€ющих товаров больше шансов насто€ть на своих услови€х, если дл€ покупателей или поставщиков стоимость перехода от одного производител€ дополн€ющих товаров к другому обратно пропорциональна стоимости перехода от одного конкурента к другому.
” производителей комплементарных товаров будет меньше вли€ни€, если потребители имеют возможность приобрести и использовать товары без их участи€. „ем большую роль такие производители играют в борьбе за рынок сбыта или снабжени€, тем больше у них власти.
” производителей взаимодополн€ющих товаров больше власти, если у них есть основани€ угрожать уходом к конкурентам.
Ѕорьба с производител€ми дополн€ющих товаров за право задавать стоимость носит менее напр€женный характер, если размер «пирога» стремительно увеличиваетс€.
јвторы концепции. ƒанна€ концепци€ была разработана јдамом Ѕранденбургером и Ѕарри Ќейлбаффом из бизнес-школы Warton при университете штата ѕенсильвании. –екомендуема€ литература (на английском €зыке): Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff, «Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business».

4. ћатрица оценки возможностей (Opportunity Evaluation Matrix)

ћатрица оценки возможностей используетс€ дл€ определени€ рынков, которые организаци€ может обслуживать дл€ получени€ дополнительной прибыли. ѕод возможност€ми, таким образом, подразумеваютс€ новые типы или классы покупателей, неудовлетворенные потребности клиентов или новые способы удовлетворени€ их потребностей.
 ачественный этап оценки возможностей состоит в оценке соотношени€ между привлекательностью новой возможности и способностью компании освоить данную рыночную нишу. ѕривлекательность оцениваетс€ по п€ти параметрам:
интенсивность конкурентной борьбы;
уровень запросов потребителей;
количественна€ оценка спроса (и возможностей его удовлетворени€);
характеристика конъюнктуры с точки зрени€ социальных, политических, экономических и технологических условий;
способности и ресурсы организации.
 аждый параметр рассматриваетс€ в разрезе трех дополнительных критериев:
сегментаци€ аудитории (« акие группы потреблени€ существуют на рынке и какие конкурирующие компании их обслуживают?», «„то вли€ет на мотивацию к покупке в разных группах?», « ак отличаютс€ уровни спроса в разных группах?», «¬ли€ют ли на поведение потребителей внешнеэкономические силы?», «ћожем ли мы удовлетворить спрос в этих группах потреблени€?»);
потребности аудитории (« акие компании какие из потребностей удовлетвор€ют?», « акие потребности остаютс€ неудовлетворенными?», «Ќасколько устойчивы или преход€щи эти потребности?», «¬ли€ют ли на распределение потребностей внешнеэкономические силы?», « акие из потребностей мы можем удовлетворить?»);
средства, необходимые дл€ их удовлетворени€ (« акие стратегии удовлетворени€ спроса используют конкуренты?», «ћен€ютс€ ли технологии удовлетворени€ потребностей?», «ћен€ютс€ ли средства удовлетворени€ потребностей под воздействием рыночного предложени€?», «¬ли€ют ли на их эволюцию внешние социально-экономические силы?», «≈сть ли у нас финансовые, материально-технические и организационные ресурсы дл€ удовлетворени€ потребностей на новом уровне?»).
јвторы концепции. ћетодика оценки возможностей излагаетс€ в совместной работе –оджера  ерина (профессор маркетинга ”ниверситета ћиннесоты) и –оберта ѕетерсона (профессор маркетинга ”ниверситета штата  ент). –екомендуема€ литература (на английском €зыке): Kerin, Roger and Robert A. Peterson (1998), Strategic Marketing Problems: Case and Comments.

5. ћатрица рисков

–иск — это угроза, возникающа€ за счет неблагопри€тных тенденций или развити€ событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых меропри€тий могут привести к снижению продаж или прибыли. ¬ рамках данной модели риски классифицируютс€ в зависимости от их серьезности и веро€тности так, что получаетс€ матрица 2x2.
–иски, несущие большую опасность и имеющие высокую веро€тность, €вл€ютс€ основными угрозами благополучию компании. »х важно не просто предусмотреть — необходимо заранее подготовить план действий при непредвиденных обсто€тельствах.
Ќезначительные и маловеро€тные риски €вл€ютс€ второстепенными, и их можно игнорировать. –иски, расположенные в верхнем правом и нижнем левом углах, не требуют отдельного плана действий при непредвиденных обсто€тельствах, однако, их необходимо контролировать, чтобы они не переросли в критические.
јвторы концепции. явл€€сь ключевой дл€ области риск-менеджмента в целом, данна€ методика фигурирует и в классических работах гуру маркетинга ‘илиппа  отлера. –екомендуема€ литература (в переводе на русском €зыке): ‘илипп  отлер, «ћаркетинг менеджмент» (»здательство: «ѕитер», 2003 г.).

6. ћатрица SPACE (The SPACE Matrix)

ћатрица SPACE — ценный метод анализа конкурентного положени€ компании. ќн определ€ет стратегическое положение организации в отрасли, опериру€ двум€ внутренними (финансова€ устойчивость и конкурентное преимущество) и двум€ внешними показател€ми (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий).  аждый из этих показателей может характеризоватьс€ набором критериев. Ќапример, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как дол€ рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие.  аждый из них авторы методики предлагают оценивать по шестибалльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показател€. 
 ћатрица SPACE

–исунок - ѕолигон матрицы SPACE

ѕосле этого все полученные средние значени€ внос€тс€ в специальную схему распределени€ рыночных сил (см. рис. 2). “аким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируетс€ как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращаетс€, но экономические услови€ стабильны) или оборонительное. ћатрица SPACE может быть использована самосто€тельно или как основа дл€ другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив).
–екомендуема€ литература (на английском €зыке): Radder, Laeticia, «The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating Competition».

7.  онцепци€ стратегического планировани€ Abell

ядром любой деловой стратегии €вл€етс€ определение рынка. –ынок можно характеризовать по-разному: в зависимости от характеристик товара, типа сбыта брендового товара, определенного расположени€ или плана продаж. ќт определени€ рынка во многом зависит его размер. “радиционно, границы рынка определ€ютс€ пределами распространени€ товарного рынка. ¬ последние годы, воспринимать определение рынка просто как подбор товара дл€ определенных рынков считаетс€ некорректным. Ќапротив, товар можно считать материализацией определенной технологии дл€ конкретного применени€ какой-либо группой клиентов. “аким образом, границы рынка определ€ютс€ выбором по этим трем категори€м. ќни также завис€т от п€ти факторов воздействи€ бизнес-среды: технологических изменений, развити€ товара с ориентацией на рынок, изменени€ цены и ограниченности поставок, социальных, законодательных тенденций и политики правительства, а также от конкуренции на внешних рынках. ѕроцесс приспособлени€ и распространени€ лежит в основе освоени€ новых групп клиентов. ѕроцесс систематизации приводит к по€влению многофункциональных товаров. », наконец, изменение технологического фактора определ€етс€ процессом внедрени€ технологий.
јвтор концепции. јвтором данной концепции €вл€етс€ профессор ƒерек јбель (ныне — президент ≈вропейской школы менеджмента и технологий ESMT), выдвинувший ее в 1980 году в книге «ќпредел€€ бизнес: точка отсчета в стратегическом планировании».
–екомендуема€ литература: « лассика маркетинга. —борник работ, оказавших наибольшее вли€ние на маркетинг» (»здательство: ѕитер, 2001 г.).


—сылки на источники:

"17 моделей построени€ стратегии", журнал «ћаркетолог», є 5 за 2007 год


 омментарии (3) –аспечатать ќбсудить на форуме


”важаемый посетитель, если ¬ы увидели неточность в данной статье, или знаете, как ее улучшить - напишите об этом в комментарии или отправьте сообщение јдминистраторам ресурса.  роме того, ¬ы также можете создать альтернативную авторскую статью на эту тему. Ќапоминаем, что дл€ создани€ статей ¬ам необходимо зарегистрироватьс€ или авторизоватьс€.

#1 написал: —ветлана ѕышненко (19 окт€бр€ 2010 23:32)
можно вз€ть материал дл€ теоретической части курсовой? ≈стественно дать ссылку на сайт в списке источников ? winked
ICQ: --
#2 написал: Mikhail (31 окт€бр€ 2010 10:03)
 онечно, вы можете использовать этот материал со ссылкой на источник.
ICQ: 1711155
#3 написал: ћарина (31 €нвар€ 2012 09:49)
у мен€ курсова€ по конкурентным стратеги€м. ваш материал очень ценен в этом плане. только совсем не могу разобратьс€. мне нужно типичные неудачные конкурентные стратегии. но в таком качестве стратегии почему то не рассматриваютс€
ICQ: --

»нформаци€

ѕосетители, наход€щиес€ в группе √ости, не могут оставл€ть комментарии к этой статье.

 
яндекс.ћетрика