”правление издержками через ассортимент

Ќиже приводитс€ пример стратегически правильного решени€ по управлению ассортиментом и удельными издержками, которое позволило компании Ford в период с 1982 по 1992 г значительно изменить свои позиции на рынке по отношению к главному конкуренту - General Motors (GM). ќсновыва€сь на конкурентной позиции компании Ford в 1981 г. против компании GM, никто бы всерьез не предска­зал такого поворота фортуны по отношению к этим двум фирмам, который стал совершенно очевидным фактом в 1993 г.

¬ 1981 г. было совершенно €сно, что какое бы преимущество по затра­там не было бы получено на основе накопленного опыта, GM всегда превосходила Ford. GM производила в два раза больше машин, чем Ford, и продолжала поддерживать это соотношение. “очно также было оче­видно, что какое бы преимущество по затратам не было бы получено на основе масштаба производства или продаж и вертикальной интеграции, GM всегда превосходила Ford. GM была достаточно большой фирмой дл€ того, чтобы достигнуть минимально эффективного масштаба на каждой важной стадии цепочки ценностей в производстве и распределении. Ford не мог рас­считывать на то, что ему удастс€ сравн€тьс€ с GM по масштабу или верти­кальной интеграции на каждой стадии цепочки ценностей.

 роме того, Ford не мог сравнитьс€ с GM по инвестици€м в новые тех­нологии производства. ¬ вопросах достижени€ преимущества по затратам на основе применени€ достижений технического прогресса, таких как робо­тотехника или интегрированное компьютеризированное производство, GM значительно превосходила Ford. “ака€ картина угнетала бы и ¬ас, будь ¬ы менеджером компании Ford и не хотели бы оставатьс€ навсегда вторым но­мером. Ќо Ford не сдавалс€.  омпани€ проанализировала затратообразующие факторы этой отрасли промышленности и обогнала GM по рентабель­ности всего лишь через дес€тилетие.

ѕримен€€ анализ затратообразующих факторов, компани€ Ford пон€­ла, что GM не доминировала по всем факторам, определ€ющим затраты.  акие бы преимущества не получала компани€ GM за счет экономии на мас­штабе производства, технике, опыте и вертикальном охвате, они были более, чем неэкономными по отношению к такому фактору, как разнообразие ас­сортимента продукции. јссортимент продукции GM, включа€ различные торговые марки, модели, моторы, виды корпуса и варианты поставки в ком­плекте, насчитывал более, чем 2 x 1017 комбинаций в 1986 г. “о есть 200 квин­тильонов возможностей дл€ заказчика.

јвтосборочный завод минимально эффективного масштаба производил в 1986 г. 250 000 автомобилей в год. ѕри такой производительности каждую минуту производитс€ 1 машина в течение 16 часов в день, 250 дней в году. »нтересно привести сравнительную статистику GM и фирмы Honda в 1986 г. по вопросу, сколько времени потребовалось бы такому эффективному сбо­рочному заводу минимального масштаба, чтобы произвести по одной из всех возможных комбинаций этих автокомпаний? „то касаетс€ компании Honda, то ответ был бы 45 мин (было предложено 45 различных конечных комбина­ций, включа€ заводские варианты). ƒл€ сравнени€, дл€ Toyota ответ был ра­вен 1 дню и 220 000 лет дл€ Chrysler. ƒл€ GM ответ был 0,78 триллионов лет (0,78 х 1012).

ѕоскольку GM производила около 200 различных моделей, ответ оставалс€ около 36 миллиардов лет дл€ любой единственной модели, такой как Chevrolet Cavalier. ѕоскольку Cavalier продала только около 250 000 машин в 1986 г., около дев€ти квадрильонов вариантов из ката­логов продукции никогда не были произведены. ¬ли€ние этого разнооб­рази€ в предлагаемом ассортименте на производственные затраты огром­но.  акую бы ценность не предложила GM на рынке своим покупател€м (теоретически) на базе этого головокружительного разнообрази€ ассор­тимента, она платила огромную цену затратами из-за возникающей в результате этого сложности производства.

Ford значительно снизил количество предлагаемых им моделей, объеди­нив устанавливаемые на заводе варианты в стандартные комплекты, и, тем самым, получил значительное преимущество по себестоимости продукции перед GM. ѕравда, следует отметить, что компании Ford повезло в том, что GM не получил значительных конкурентных преимуществ от инвестиций, которые фирма GM вложила в робототехнику. Wall Street Journal сообщал, что в 1991 г. GM дос­тиг самой низкой себестоимости сборки на старых заводах, где использовал­с€ труд рабочих при высоком моральном духе работников и их привержен­ности посто€нному усовершенствованию. Ќа таких новых заводах, как Hamtramck, Michigan, где использовались технические достижени€, затраты были выше, несмотр€ на то, что компани€ затратила 45 миллиардов долла­ров на преобразовани€. Ётот случай €вл€етс€ самым крупным примером, о котором мы знаем, показывающим неэкономичность технологического затратообразующего фактора.

Ќаконец, компани€ Ford пришла к убеждению, что GM имела существен­ный недостаток еще по одному очень важному исключительному затратообразующему фактору — качеству производства. — помощью своей програм­мы « ачество — это задача є1» Ford добилс€ огромного выигрыша между 1985 и 1992 г. по себестоимости единицы продукции и одобрению рынка. ‘ирма GM все еще пытаетс€ повторить этот успех.

“аким образом, Ford получил преимущество по затратообразующим фак­торам качества и разнообрази€ ассортимента продукции, что более чем ком­пенсировало превосходство GM по факторам масштаба и вертикальной ин­теграции. ќгромна€ неэкономичность, которой страдала GM по своим основ­ным инвестици€м на затратообразующий фактор технологии, еще больше раз­мывала когда-то доминирующее положение GM в области себестоимости.


—сылки на источники:

ƒжон Ўанк, ¬иджей √овиндараджан. —тратегическое управление затратами. Ќовые методы увеличени€ конкурентоспособности. ћ.:Ѕизнес-ћикро, 1999

 омментарии (0) –аспечатать ќбсудить на форуме


”важаемый посетитель, если ¬ы увидели неточность в данной статье, или знаете, как ее улучшить - напишите об этом в комментарии или отправьте сообщение јдминистраторам ресурса.  роме того, ¬ы также можете создать альтернативную авторскую статью на эту тему. Ќапоминаем, что дл€ создани€ статей ¬ам необходимо зарегистрироватьс€ или авторизоватьс€.

»нформаци€

ѕосетители, наход€щиес€ в группе √ости, не могут оставл€ть комментарии к этой статье.

 
яндекс.ћетрика