Управление издержками через ассортимент

Ниже приводится пример стратегически правильного решения по управлению ассортиментом и удельными издержками, которое позволило компании Ford в период с 1982 по 1992 г значительно изменить свои позиции на рынке по отношению к главному конкуренту - General Motors (GM). Основываясь на конкурентной позиции компании Ford в 1981 г. против компании GM, никто бы всерьез не предска­зал такого поворота фортуны по отношению к этим двум фирмам, который стал совершенно очевидным фактом в 1993 г.

В 1981 г. было совершенно ясно, что какое бы преимущество по затра­там не было бы получено на основе накопленного опыта, GM всегда превосходила Ford. GM производила в два раза больше машин, чем Ford, и продолжала поддерживать это соотношение. Точно также было оче­видно, что какое бы преимущество по затратам не было бы получено на основе масштаба производства или продаж и вертикальной интеграции, GM всегда превосходила Ford. GM была достаточно большой фирмой для того, чтобы достигнуть минимально эффективного масштаба на каждой важной стадии цепочки ценностей в производстве и распределении. Ford не мог рас­считывать на то, что ему удастся сравняться с GM по масштабу или верти­кальной интеграции на каждой стадии цепочки ценностей.

Кроме того, Ford не мог сравниться с GM по инвестициям в новые тех­нологии производства. В вопросах достижения преимущества по затратам на основе применения достижений технического прогресса, таких как робо­тотехника или интегрированное компьютеризированное производство, GM значительно превосходила Ford. Такая картина угнетала бы и Вас, будь Вы менеджером компании Ford и не хотели бы оставаться навсегда вторым но­мером. Но Ford не сдавался. Компания проанализировала затратообразующие факторы этой отрасли промышленности и обогнала GM по рентабель­ности всего лишь через десятилетие.

Применяя анализ затратообразующих факторов, компания Ford поня­ла, что GM не доминировала по всем факторам, определяющим затраты. Какие бы преимущества не получала компания GM за счет экономии на мас­штабе производства, технике, опыте и вертикальном охвате, они были более, чем неэкономными по отношению к такому фактору, как разнообразие ас­сортимента продукции. Ассортимент продукции GM, включая различные торговые марки, модели, моторы, виды корпуса и варианты поставки в ком­плекте, насчитывал более, чем 2 x 1017 комбинаций в 1986 г. То есть 200 квин­тильонов возможностей для заказчика.

Автосборочный завод минимально эффективного масштаба производил в 1986 г. 250 000 автомобилей в год. При такой производительности каждую минуту производится 1 машина в течение 16 часов в день, 250 дней в году. Интересно привести сравнительную статистику GM и фирмы Honda в 1986 г. по вопросу, сколько времени потребовалось бы такому эффективному сбо­рочному заводу минимального масштаба, чтобы произвести по одной из всех возможных комбинаций этих автокомпаний? Что касается компании Honda, то ответ был бы 45 мин (было предложено 45 различных конечных комбина­ций, включая заводские варианты). Для сравнения, для Toyota ответ был ра­вен 1 дню и 220 000 лет для Chrysler. Для GM ответ был 0,78 триллионов лет (0,78 х 1012).

Поскольку GM производила около 200 различных моделей, ответ оставался около 36 миллиардов лет для любой единственной модели, такой как Chevrolet Cavalier. Поскольку Cavalier продала только около 250 000 машин в 1986 г., около девяти квадрильонов вариантов из ката­логов продукции никогда не были произведены. Влияние этого разнооб­разия в предлагаемом ассортименте на производственные затраты огром­но. Какую бы ценность не предложила GM на рынке своим покупателям (теоретически) на базе этого головокружительного разнообразия ассор­тимента, она платила огромную цену затратами из-за возникающей в результате этого сложности производства.

Ford значительно снизил количество предлагаемых им моделей, объеди­нив устанавливаемые на заводе варианты в стандартные комплекты, и, тем самым, получил значительное преимущество по себестоимости продукции перед GM. Правда, следует отметить, что компании Ford повезло в том, что GM не получил значительных конкурентных преимуществ от инвестиций, которые фирма GM вложила в робототехнику. Wall Street Journal сообщал, что в 1991 г. GM дос­тиг самой низкой себестоимости сборки на старых заводах, где использовал­ся труд рабочих при высоком моральном духе работников и их привержен­ности постоянному усовершенствованию. На таких новых заводах, как Hamtramck, Michigan, где использовались технические достижения, затраты были выше, несмотря на то, что компания затратила 45 миллиардов долла­ров на преобразования. Этот случай является самым крупным примером, о котором мы знаем, показывающим неэкономичность технологического затратообразующего фактора.

Наконец, компания Ford пришла к убеждению, что GM имела существен­ный недостаток еще по одному очень важному исключительному затратообразующему фактору — качеству производства. С помощью своей програм­мы «Качество — это задача №1» Ford добился огромного выигрыша между 1985 и 1992 г. по себестоимости единицы продукции и одобрению рынка. Фирма GM все еще пытается повторить этот успех.

Таким образом, Ford получил преимущество по затратообразующим фак­торам качества и разнообразия ассортимента продукции, что более чем ком­пенсировало превосходство GM по факторам масштаба и вертикальной ин­теграции. Огромная неэкономичность, которой страдала GM по своим основ­ным инвестициям на затратообразующий фактор технологии, еще больше раз­мывала когда-то доминирующее положение GM в области себестоимости.


Ссылки на источники:

Джон Шанк, Виджей Говиндараджан. Стратегическое управление затратами. Новые методы увеличения конкурентоспособности. М.:Бизнес-Микро, 1999

Комментарии (0) Распечатать Обсудить на форуме


Уважаемый посетитель, если Вы увидели неточность в данной статье, или знаете, как ее улучшить - напишите об этом в комментарии или отправьте сообщение Администраторам ресурса. Кроме того, Вы также можете создать альтернативную авторскую статью на эту тему. Напоминаем, что для создания статей Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться.

Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к этой статье.

 
Яндекс.Метрика