Ниже приводится пример стратегически правильного решения по управлению ассортиментом и удельными издержками, которое позволило компании Ford в период с 1982 по 1992 г значительно изменить свои позиции на рынке по отношению к главному конкуренту - General Motors (GM). Основываясь на конкурентной позиции компании Ford в 1981 г. против компании GM, никто бы всерьез не предска­зал такого поворота фортуны по отношению к этим двум фирмам, который стал совершенно очевидным фактом в 1993 г.

В 1981 г. было совершенно ясно, что какое бы преимущество по затра­там не было бы получено на основе накопленного опыта, GM всегда превосходила Ford. GM производила в два раза больше машин, чем Ford, и продолжала поддерживать это соотношение. Точно также было оче­видно, что какое бы преимущество по затратам не было бы получено на основе масштаба производства или продаж и вертикальной интеграции, GM всегда превосходила Ford. GM была достаточно большой фирмой для того, чтобы достигнуть минимально эффективного масштаба на каждой важной стадии цепочки ценностей в производстве и распределении. Ford не мог рас­считывать на то, что ему удастся сравняться с GM по масштабу или верти­кальной интеграции на каждой стадии цепочки ценностей.

Кроме того, Ford не мог сравниться с GM по инвестициям в новые тех­нологии производства. В вопросах достижения преимущества по затратам на основе применения достижений технического прогресса, таких как робо­тотехника или интегрированное компьютеризированное производство, GM значительно превосходила Ford. Такая картина угнетала бы и Вас, будь Вы менеджером компании Ford и не хотели бы оставаться навсегда вторым но­мером. Но Ford не сдавался. Компания проанализировала затратообразующие факторы этой отрасли промышленности и обогнала GM по рентабель­ности всего лишь через десятилетие.

Применяя анализ затратообразующих факторов, компания Ford поня­ла, что GM не доминировала по всем факторам, определяющим затраты. Какие бы преимущества не получала компания GM за счет экономии на мас­штабе производства, технике, опыте и вертикальном охвате, они были более, чем неэкономными по отношению к такому фактору, как разнообразие ас­сортимента продукции. Ассортимент продукции GM, включая различные торговые марки, модели, моторы, виды корпуса и варианты поставки в ком­плекте, насчитывал более, чем 2 x 10¹⁷ комбинаций в 1986 г. То есть 200 квин­тильонов возможностей для заказчика.

Автосборочный завод минимально эффективного масштаба производил в 1986 г. 250 000 автомобилей в год. При такой производительности каждую минуту производится 1 машина в течение 16 часов в день, 250 дней в году. Интересно привести сравнительную статистику GM и фирмы Honda в 1986 г. по вопросу, сколько времени потребовалось бы такому эффективному сбо­рочному заводу минимального масштаба, чтобы произвести по одной из всех возможных комбинаций этих автокомпаний? Что касается компании Honda, то ответ был бы 45 мин (было предложено 45 различных конечных комбина­ций, включая заводские варианты). Для сравнения, для Toyota ответ был ра­вен 1 дню и 220 000 лет для Chrysler. Для GM ответ был 0,78 триллионов лет (0,78 х 10¹²).

Поскольку GM производила около 200 различных моделей, ответ оставался около 36 миллиардов лет для любой единственной модели, такой как Chevrolet Cavalier. Поскольку Cavalier продала только около 250 000 машин в 1986 г., около девяти квадрильонов вариантов из ката­логов продукции никогда не были произведены. Влияние этого разнооб­разия в предлагаемом ассортименте на производственные затраты огром­но. Какую бы ценность не предложила GM на рынке своим покупателям (теоретически) на базе этого головокружительного разнообразия ассор­тимента, она платила огромную цену затратами из-за возникающей в результате этого сложности производства.

Ford значительно снизил количество предлагаемых им моделей, объеди­нив устанавливаемые на заводе варианты в стандартные комплекты, и, тем самым, получил значительное преимущество по себестоимости продукции перед GM. Правда, следует отметить, что компании Ford повезло в том, что GM не получил значительных конкурентных преимуществ от инвестиций, которые фирма GM вложила в робототехнику. Wall Street Journal сообщал, что в 1991 г. GM дос­тиг самой низкой себестоимости сборки на старых заводах, где использовал­ся труд рабочих при высоком моральном духе работников и их привержен­ности постоянному усовершенствованию. На таких новых заводах, как Hamtramck, Michigan, где использовались технические достижения, затраты были выше, несмотря на то, что компания затратила 45 миллиардов долла­ров на преобразования. Этот случай является самым крупным примером, о котором мы знаем, показывающим неэкономичность технологического затратообразующего фактора.

Наконец, компания Ford пришла к убеждению, что GM имела существен­ный недостаток еще по одному очень важному исключительному затратообразующему фактору — качеству производства. С помощью своей програм­мы «Качество — это задача №1» Ford добился огромного выигрыша между 1985 и 1992 г. по себестоимости единицы продукции и одобрению рынка. Фирма GM все еще пытается повторить этот успех.

Таким образом, Ford получил преимущество по затратообразующим фак­торам качества и разнообразия ассортимента продукции, что более чем ком­пенсировало превосходство GM по факторам масштаба и вертикальной ин­теграции. Огромная неэкономичность, которой страдала GM по своим основ­ным инвестициям на затратообразующий фактор технологии, еще больше раз­мывала когда-то доминирующее положение GM в области себестоимости.

Ссылки на источники:

Комментарии (0) Распечатать Обсудить на форуме