Автор — Анатолий Тенцер
http://itblogs.ru/blogs/cio_anatomy/archive/2008/05/20/28345.aspx


Известно, что всякое преобразование в организации неизбежно встречает то или иное сопротивление. Таково устройство людей - пытаться сохранить знакомое окружение, к которому уже привыкли и в котором научились жить. ИТ-директор, как человек вовлеченный в проекты преобразований (а порой и руководящий ими) с такими ситуациями неизбежно сталкивается. Пользователи не хотят учиться новой системе. Начальники отделов не организуют её тестирования, а уж вводить данные и в старую и в новую - вообще никогда никого не заставишь, а хотелось бы, для 100% гарантии, что и волки будут сыты и овцы целы. А уж как доходит до изменения под новую систему привычных бизнес-процессов - тут вообще проще застрелиться, чем убедить. И хочется в руки Большую Дубину, под названием власть, чтобы дали бы менеджеру проекта право карать и миловать - а он всех железной рукой возьмет за глотку и отведет в светлое будущее.
Власть эту менеджеры крупных проектов часто просят, иногда так бывает, что им её даже дают. На бумаге. Т.е. выходит приказ, что такой и такой на время проекта наделяется полномочиями карать и миловать, приказывать и контролировать, иногда даже - увольнять и перемещать. Вроде всё круто - рука становится железной и можно примерить её к глотке непослушных. Ан нет, у тех в арсенале всегда имеется знакомый любому сколько-либо опытному менеджеру арсенал приемов, позволяющих сделать жизнь Железной Руки не совсем такой простой, как он полагал, неся бумагу о полномочиях на подпись генеральному. Попробуем некоторые из этих приемов описать.

Лоб в лоб

Бумага есть. Но некий руководитель с нею не согласен. И он просто заявляет:
- А я это исполнять не буду!
- А я приказываю!
- А мне пофиг!
Бежим в отдел кадров, требуем вписать ему выговор. Но отдел кадров тоже на его стороне - они все не в восторге от непонятно откуда взявшегося "начальника" и заявляют, что выговор - это можно, но его может объявить только непосредственный начальник, так что иди-ка ты к нему. Непосредственный - он на стороне своих и просто посылает еще дальше ...
Если он такой один, то можно сейчас побежать к генеральному и напустить его на непокорного. Но генеральный занят, в приемной очередь, а после четвертного-пятого отрывания его от текущих дел заявляет: "От тебя одни скандалы, наверно ты плохой руководитель, раз даже с полномочиями не можешь ни с кем справиться. Зачем тебе их дали, если всё равно всё мне приходится делать?".

Болото

Более мягкий вариант - никто ничего исполнять не отказывается. Все просто не исполняют. "Ну да, вот сейчас непременно возьмемся, но еще не успели, но непременно ...". Само собой - рецепты известны, надо поставить четкие задачи, сроки, а по невыполнении - даденую власть и применить. Только проблема - кто будет эти самые задачи ставить, а сроки и выполнение контролировать? Если менеджер проекта не шестирукий Шива, то количество конкретных задач, которые он может поставить и проверить, да еще и предпринять по ним корректирующие действия - не так уж и велико. Учитывая кучу другой загрузки по проекту - так и вообще мизерно. А аппарата (секретари, помощники), который бы это мог сделать - нету, ибо создавать его надо заранее, долго, и что с ним делать по завершении полномочий - непонятно. Так что идея постановки задач и контроля - иллюзорна, а в большом проекте - особенно иллюзорна.

Забастовка по-итальянски

Тут наоборот - все приказы исполняются немедленно, тупо и буквально. Но приказывающий сразу во всем - не специалист и многого не в курсе. Поэтому - рушится вся система приоритетов, останавливается работа по другим направлениям, а виноват - конечно же тот, кто дурацкие приказы раздал. Практика показывает, что применение данного подхода парализует деятельность сразу, немедленно и очень эффективно. Причем - с весьма наглядной демонстрацией виновника. Разумеется, в нормальной управленческой практике - старший начальник быстро устроит "забастовщику" разбор его способности ставить приоритеты и думать своей головой. Но в нормальной практике старший начальник - всё же более в контексте и его авторитет легитимен. А в условиях экстраординарных полномочий менеджера проекта - этого нету. Более того, он часто и приоритеты проанализировать не может ибо не специалист в той предметной области.

Конкретизируйте задачу

От приказов никто не отказывается, но головой их обдумывать никто не желает. Поэтому все требуют задачи конкретизировать до конкретных действий. "Что значит организовать тестирование? Не понимаю. Давай бумагу детально - какие конкретно кнопки нажать, какой текст должен появиться и т.п.". В общем - на постановку банальной задачи уходит полдня-день. А ресурса для массовой постановки нету ... Пока один отдел морочит голову менеджеру проекта - остальные спокойно живут. Жаловаться - не на что - ну что тут поделать, не специалисты они в тестировании. Поэтому - со всей душой, но только в роли секретарей.

Бой с тенью

Оценка успеха любого мероприятия производится по сравнению с чем-то. Например, в финансах это называется "альтернативные издержки". Которые должны быть меньше, чем в реализуемом варианте. Совсем не трудно этот алтернативный вариант: "Что было бы, если бы не этот проект?", - сделать сколь угодно оптимистичным. И на всех совещаниях - капать на мозги руководству: "вот если бы работали по старому - мы бы план дали ...", "если бы другую систему ...", "если бы другой менеджер проекта ...". Рано или поздно формируется общественное мнение, в том числе и у руководства, что проект всё портит, от него одни проблемы (которые реально есть), а вот если бы не он то была бы другая реальность без проблем (которые никто не придумывал). Затем этом мнение материализуется в не очень хорошие для нашего менеджера проекта последствия.

Закон на нашей стороне

Ну, допустим, нашли мы очередного виновника саботажа, и руководство готово нас в стремлении его наказать поддержать - но за что? Есть чудная книга, под названием КЗОТ и совсем она не подразумевает проектного менеджемента. А подразумевает она - неторопливую стабильную работу. В которой все задачи - на бумаге и за подписью, а чтобы доказать несоответствие должности - надо бы аттестацию провести, да у всех сотрудников этой категории, чтобы было ясно, что другие справляются. А не справившегося с уникальной задачей - вообще наказать формально не за что.

Ну и что ты мне сделаешь?

Другой вариант - наказать бы и можно и есть за что и закон не помеха - но как? Ладно, есть у нас фантастическое право отстранить от должности главного бухгалтера, а то и вовсе его уволить. Это просто. Дальше-то что? Уволив - надо на это место назначить кого-то другого (кого?). Надо организовать работу отдела с новым начальником. В конце концов - кто будет отвечать, если начальник неудачный окажется? У всех есть на все должности кадровый резерв? А если это специалист в своей области полезный, а порой и уникальный? Кто за него работать потом будет? ИТ-директор? Вот и получается, что арсенал доступных наказаний - невелик - или можно "наказать" так, что он завтра сам смеяться над тобой в коридоре будет или нужно взять на себя ответственность за последствия наказания. Кто готов?

А за козла ответишь

Ну или не за козла, а еще за что. В принципе данная техника просто дополоняет многие предыдущие. "Хотите изменения бизнес процесса? Не вопрос, кто ответит за изменение продаж в результате?". Внедряя что-то силой - мы неизбежно принимаем ответственность за результат за себя. Пойдет всё хорошо - и начальник отдела сбыта получит свои ордена, пойдет плохо (по любым причинам, хоть бы и с проектом не связаным, а может сам так организует) - он на атестации так и скажет: "А я предупреждал, что так и будет, а вот этот влез с полномочиями". И будет ясно, кто козел и кому отвечать. И генеральный это понимает, что заставив подразделения что-то делать силой - он с них за результат спросить уже не сможет.


В принципе - список приемов не исчерпывающий, выдумать можно еще много чего. Но суть всегда будет одинаковая и похожая на единоборства - энергия нападающего обращается против него самого. То же подметил и г-н Курт Левин - на любую ситуацию действуют силы, стремящиеся сдвинуть её в нужном направлении и силы, препятствующие этому. Важнейший его вывод - нельзя увеличивать давление в нужном направлении, необходимо уменьшать силу противодействия. Иначе - реакция на давления будет описанная сэром Ньютоном, а возможные формы её проявления мы уже обсудили.


Мораль - не пытайтесь себе требовать полномочий, не подкрепленных авторитетом, личными связами, зависимостью людей от Вас и другими инструментами власти. Полномочия, данные в виде бумажки, принесут не радость и решение проблем, а сопротивление и перевод проблем в плоскость направленную лично против вас. Работайте не над инструментами усиления давления, а над инструментами ослабления сопротивления - договоренности, премии, бонусы, нематериальная мотивация. И дастся Вам.